In het voorjaar van 2022 kwamen wij in contact met de directeur en HR-manager van Rubberdesign uit Heerjansdam. Tijdens het intakegesprek gaven zij aan dat het managementteam, waarvan de samenstelling recent was gewijzigd, bewust wilde investeren in de ontwikkeling van zichzelf als leidend team van de organisatie. In de lange familiegeschiedenis van dit maakbedrijf was er tot dan toe beperkt aandacht geweest voor teamontwikkeling. De organisatie zag echter dat de context veranderde en dat effectief samenwerken binnen het MT steeds belangrijker werd. Mensen zijn immers het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

Tijdens een 48-uursprogramma in de Belgische Ardennen, georganiseerd in samenwerking met onze partner Rocks ’n Rivers, werd het team van zeven Mt-leden op verschillende momenten uitgedaagd met ervaringsgerichte opdrachten. Zowel tijdens als na afloop van deze opdrachten spiegelden wij het team op gedrag dat bijdroeg aan het gezamenlijke doel én op gedrag dat de samenwerking juist belemmerde.

In de reflecties maakten we steeds de verbinding met de dagelijkse praktijk. Welk gedrag laten jullie hier zien? En waar herkennen jullie dit terug in het overleg, de besluitvorming en de samenwerking op de werkvloer? De opdrachten fungeerden als een krachtige metafoor waarmee zichtbaar werd hoe het team met elkaar samenwerkte onder druk, hoe besluiten werden genomen en welke patronen daarbij ontstonden.

Naast de ervaringsgerichte opdrachten ging het team onder onze begeleiding met elkaar in gesprek over de essentie van hun samenwerking. Wat is de bedoeling van dit team? Welke resultaten hebben jullie gezamenlijk te realiseren? En benutten jullie elkaars kwaliteiten en talenten optimaal? Gesprekken over doelen, rollen en verantwoordelijkheden, ook wel de bovenstroom genoemd, maken vrijwel altijd onderliggende patronen zichtbaar in de onderstroom. Ook binnen dit team werden dergelijke patronen gaandeweg zichtbaar, bespreekbaar en daarmee veranderbaar.

Op zondagmiddag vertrok het team met merkbaar meer energie dan waarmee het was aangekomen. Niet omdat alle verschillen verdwenen waren, maar omdat aannames uit het verleden eindelijk getoetst konden worden aan de werkelijkheid.

Door open gesprekken ontstond meer begrip voor elkaars intenties, keuzes en perspectieven. Wat jarenlang als waarheid werd gezien, bleek soms slechts een aanname. Juist dat inzicht zorgde voor beweging. Beweging van oordeel naar nieuwsgierigheid. Van interpretatie naar dialoog.

En van individueel perspectief naar een gedeeld beeld van de samenwerking. Vanuit die nieuwe basis formuleerde het team zelf de acties die nodig waren om de samenwerking verder te versterken. Niet omdat het moest, maar omdat het team de noodzaak ervan gezamenlijk was gaan voelen.